なにそれ経営者のブログ

女の子は好き。でも結婚したくない。

社長の仕事

外資系メーカーで社長を10年やられていた方と「固定費結構かかるでしょ」「毎月預金通帳をみるのが不安で、早くキャッシュリッチになりたいです」「経営者だからそこから逃れるのとはできないよ」という会話をした。社長の仕事とは数字とにらめっこすることなのか。社会人なりたてのころ誰かと「社長って日々何やってんだろうね、全く想像できん」という話をしたことを思い出した。少なくとも現場でオペレーションをしていないことはわかる。どこにいるのかわからないから何もやってないじゃないか。現場以外に仕事なんてないだろう(つまり社長は使えないただの飾り)という感覚からの発言だったと思う。視野がせまい。いまなら、その「現場」をつくること、何をして誰からいくら貰うのかを考えること、そもそも自分たちが何をすべきか、自分たちにしかできないことを考えること、など現場に関わる周辺整備も仕事だと感じる。現場が今だとすると、社長はその少し先の時間(できることならもっと先の時間も)をみて仕事をしている。逆にできてしまえば、お客さんと握ることができればあとはやるだけだから(そのやることも非常に大変なのだけど)だれがやってもお金は入ってくる。営業かと言われるとそうかもしれないが、すでに売るものが決まっている場合には営業もひとつのオペレーションにおとしこめる。これが外向きの仕事。それから内向きの仕事として、人をどうするとか、事務的な手続きを誰が処理するとか、事業をするうえで逃れられない雑務も山ほどある。特に人の問題はずっとついてまわる。「あなたが雇われたのも人事計画をたてた人がいて、新人の募集をかけて、会社説明会をして、応募者に案内して、採用面接した人がいて、採用した人がいて、それらにかかわる会場手配やらメール電話連絡やらのロジもやっていて、それにどれだけの人が関わっているか、それを考えて実行させているのが社長の仕事でもあるんじゃない?」と10年前のぼくに言いたい。

社長の仕事は総じてキャッシュインとキャッシュアウトに関わる全てとしか言いようがない。入出金はハードなのでもっとソフトな(人の心理に配慮した)ことも、むしろソフトなことのほうが必要な気もしている。多面的にみることができないとできない。片側の情報しかないと、それと自分の知識をつなぎ合わせて誤った判断につながる。判断を誤ればその分損失がうまれる。時間的にもお金的にも。冒頭の元社長は、この時給だったらこれくらいしか人件費に使えないのだなと察してくれたが、多くの人は自分の評価はこの程度かと否定的な見方をする。おそらく払う側の立場にならないとその感覚はもてないと思う。人件費なんて相対的に決められるから、市場価格なんて決まったメジャーがあるわけでなく、そいつにいくら払ってもいいと思えるかの妥協点でしかない。心理的に決められる。余談だが、社長はいくらもらうべきかという自分の給与問題はいまだにこたえがない。社長の仕事とはなんなのか。「決めること」が仕事だという人もいてそのとおりだと思う。でもそれだけではない。

少し先をみる

短期的な数字だけをみてだましだましやってきたことは他の人に伝えられない。自分だけでまわしているときはいいけど、他に引き継いで拡大しようとすると、自分と同じような考えで同じように動くことはできないので、うまくいかない。稼ぐために数字を出すというのはこちらのエゴでしかなく、ほんとに相手をハッピーにしているかという点が問われる。数字を超えられればやり方は問わないのだけど、ちゃんとやろうとすると、いちいち筋が通る説明が必要になって、相手を広く深く知らないとできない。相手をそんなに知らずに表面的に満足させるという小手先で何も考えずにただがむしゃらに結果を出すというのが通用しなくなる。
単純に「これって相手にとって意味があるのか?」という質問に答えるという当たり前の話。そもそも困っていないひとたちに、押し付けて数字をあげることに持続性はない。困っている会社に役にたつサービスを提供するということ。それがこれまでやれていなかったのは、数字は絶対越えなくてはならないという強迫観念からか。目先の数字に取り憑かれているところがあって、あまりに近視眼的になっていたのかもしれない。

仕事は仕事

王様達のヴァイキングの第2巻で坂井さんが一希に「好きだ嫌いだなんて1円にもならん。仕事に不要な感情は捨てちまえ。」と言っていてこの考え方はすとんと落ちた。仕事と感情は切り離す派で、感情に振り回されると仕事がまわらなくなるし、どうせやらなきゃいけないのだから、あまり考えたくもない。

仕事では、少なくとも目の前の相手に自分たちのほうを向いてもらわなくちゃいけなくて、みんなそんな暇じゃないからよほどのことがないかぎり寄ってこない。営業は人の心を動かして、その「よほどのこと」を恣意的につくりだすような仕事で人間性が問われる。いかにも相手にメリットありますよというのもうさんくさいし、かといって距離を縮め過ぎたらこんどはえぐることができなくなる。なので営業成績のよいひとは人の機微がわかって相手をコントロールできる人間で、ぼくとしてはほんとのところ何を考えているか読めないという点で信頼できない。
リーダーシップに関して多くの人からの賛同を得ようとすればするほど、好き嫌いではなくて正しさだけで判断したほうがいいようにも思う。だけど現実はあの人と仕事がしたいというフォロワーが多い人ほど合理的な面だけではない特性をもっていたりする。よのなかには言ってることは正しいかもしれないけど一緒に仕事はしたくないという人もいて、そういう人は長続きしない。仕事に役に立たない感情はいらないのだけど、感情を完全になくすことはできなさそう。

ステップアップソリューションの陳腐化

ビジネスは基本的には問題解決だとすると、階段を昇る作業に似ている。いま一階にいたとして二階にたどり着くまでには何段も小さな段差を超える必要があり。人を動かす側は、段差をそのひとに見合った登れる高さに調整して「さあどうぞ」とお膳立てするのがミッションか。ひとによっては自分で階段をみつけて勝手に昇るし、優秀なやつはエレベーターで楽な方法で昇るもしれない。でも大半は二階が果てしない高さだと思っていて、最初の一歩すら踏み出せないから、その道筋を示してやる必要がある。また、多段階に分解して、やるべきことを示したとしても、疲れるから昇らないとかそもそもなんで昇らなきゃいけないのかなどと簡単には動かない。というようなことを含め、どうすれば二階に来てくれるかをいろいろと考えるのが動かす側のミッション。力技でそいつを背負って自分と一緒に二階まで運び込むくらいしないと動かないことさえある。実際には階段というような汎用的なソリューションよりも、その人にあった個別具体的なソリューションのほうが求められている。二階に来るようお願いする側が「階段昇って来てください」と提案しても、いやいやそれをしてくれないから困っているんですという背景からコンサルティングがはじまることもある。階段がない建物は、階段をつくってまずやる気のあるやつが昇るよう建設することが付加価値になっていたけど、階段がすでにある建物でまだ一階にいるとなるとそれはそれで別の理由があるはずだからスラロームにするとか階段より楽に昇れる手段を考えないと付加価値にならない。見方を変えれば、お客さんのお客さんが怠惰であるほどコンサルティングしがいがある。何をすべきかはわかりきっていて、どのようにしたのか、という社内マネジメントの改善。whatでなくhowのほう。

フローで捉える(続き)

キャッシュをみたときに利益が出ているのかあやしいという感覚は、利益は契約を終えたときに手元に残るお金だという感覚といま現預金としてみえているお金とのギャップによるものだと思う。会社の財布はひとつなので、いまみえている数値はひとつしかなく、プロジェクト単体での利益はバーチャルな数値でしかなく(実際にはリアルな数値だけど、残高としてみえるタイミングがないという意味で)リアルに感じ取りにくくなる。リアルは目の前のカネだという思いから抜け切れていないだけかもしれないが。
ところで、案件がほとんどなかった時期はこのお金はこのお客さんからもらってこの支払いにあてがうみたいな紐付けができていたけど、お金に色はついていないので、だんだん総体としてみるようになる。そもそもお金はそのためにあるのであって、物々交換にはなく価値を保存できるし、物に介在することでぜんぜん関係ないものどうしをつなぐことができるようになった。そういえば、ネットでお金を介在しないタイムバンキングが話題になっていたけど、これはこれで原点回帰というか、時間をお金を介して強引にとめておくのではなく、サービスや物どうしで自然につないでいるという点がおもしろい。物々交換の時代に、物を必要とするひとどうしが互いにアンマッチでつながれなかったからお金ができたのだとすると、逆にいうとネットなどでつながれればお金は必要なくなる。
脳のキャパが並なぼくみたいな人間は複数のことを同時認識することができないので、案件が増えてくると認識する量を減らすしかなく、入ってくるお金と出ていくお金をブロックで捉えるようになった。心理学のスービタイゼイションではないが、四個以上になりそうならまとめて、固定費として出ているお金はだいたいこれくらいみたいに捉えておけばキャッシュアウトを契約後のキャッシュインされた時点の現預金に足し戻せば確かに利益がでているとわかる。

参考)タイムバンキング
https://m.japan.cnet.com/story/35098092/

国には金がある(続き)

事業を委託される民間事業者はどこをみるべきか。事業は当然政策とリンクしているので、その目指している方向性などを理解し、いわゆる一丁目一番地がどこかを押さえる必要があるが、問題は事業そのものがいまいちだったとき。予算は執行される前提でつくられるので、いわゆる無駄金として税金が使われることになる。受託者は少なくとも儲かるが、社会的な損失になりかねない。特に経産省など産業振興系の政策に関していえば、なぜ国や自治体が予算を使ってまでやるのか。市場原理に任せればいいのではという疑問もある。一方で、官でないとできないこともあるのも事実。社会を大きく動かそうとしたときには民間だけではできない。ロビー活動が存在していることからもわかるように、政策によっては業界が変わる。国は敵だとみなすのも、味方として取り込もうとするのも、距離を置いて静観するのも自由だけど、政策で市場原理を歪めることができる。規制もさることながら、なにせ莫大な予算をもっている。伸ばしたい分野にファイナンスできる。例えば航空、宇宙、医療などは先端産業として投資(?)されている。不遇の天才みたいなやつはいる。チャンスがなかっただけで機会が提供されればそれをうまく使って自力で成長する企業はいる。やる気のない企業にお金をつっこむのはよくないけど、リスクをとって伸びようとしているマッチョな企業にうまく金を引っ張ってきて国にバックアップさせるのもありだと思う。利害関係はあれ、同じ方向に進むのであれば、VCや金融機関とはまた違った観点でできることがある。

国には金がある

国や自治体の担当者は予算を取りにいく生き物である。予算を獲得し、それを原資に事業を執行をする。予算承認を行う政治家は各分野の専門的なことは詳しくないため、優秀な担当者が議会で承認されそうなロジックをせっせとつくり、それが政策となる。国であれば霞ヶ関勤務の官僚と呼ばれる人たちであり、地方自治体であれば県庁や市役所の人たちである。そして、政策はブレイクダウンされ施策となり、事業に落とし込まれ予算が配分される。もちろん、政策は官公庁や地方自治体だけでつくれるものではなく(最終的な責任はその首長が負うが)シンクタンクと呼ばれる民間企業や有識者などもその形成に加わることがある。有識者委員会のような形式で各分野のプロから話を聞くこともある。事業を実施するにあたっては、官だけでは実施できないものもあり、公募などで官から委託を受けた民間事業者が実施することもある。事業の予算で補助金などがつくられることもある。